陳好酸 The Lives I lived flickr,CC BY 2.0
我在之前的專欄中曾採用外在環境變異的觀點探討「為什麼胖東來的高薪政策不會天長地久」，無獨有偶，中山大學的陳世哲教授也在獨立評論專欄中也以王品個案為例，提出金錢的激勵效果並不長久。雖然陳教授認為自己採用厚實的學術論述駁斥了王品的薪資政策，但我對陳教授的見解頗不以為然。
陳教授的說法在組織行為學中其實並不新穎。他列舉了兩個研究，研究的結論：當人一開始拿到比別人或者過去的自己更高的薪水時，會基於互惠原則(reciprocity)帶來的愧疚感而努力工作；但當人習慣這個薪資水準之後，這種基於社會比較(social comparison)而產生的愧疚感就會消失，人就會認為自己拿到這樣的薪資水準是合理的。陳教授以這些研究結果延伸出一個結論：金錢的激勵作用是短暫。
但問題是，如果我們把組織能提供的物質性激勵因素拿來比較，例如增加假日、彈性上下班等，其實也都跟金錢一樣會隨時間疲勞而遞減。換言之，任何激勵手段都「可能」會因為員工「習慣」而不再具有激勵效果。
人並不完全是為了物質酬賞而工作。事實上，人類知覺自己得到的「報酬」，從來就是一種混合各種情緒與認知的結果；簡單的說，激勵的重點是人心產生什麼感受，而不是現實上得到什麼。例如著名的油漆實驗告訴我們，當你認為你做的工作是有意義的時候，成就感甚至可以抵消掉低薪或無薪的負面效果，這結果完全解釋了為什麼非營利組織(NPO)的員工以及社會義工的工作動機往往很強。
基於學術原則，我們期待控制所有變項只操弄某種因素，自然很容易看出這個稱之為「獨變項」的因素會帶來怎樣的短中長期效果。然而，學術理論的現實應用之所以困難，就在於沒有任何人能把任何社會情境控制到完美無缺。理論未臻完美從來不是個問題，無視其他關鍵因素亂套理論才是大問題──理論應該是幫助我們理解這個複雜世界的工具，而不是讓我們拿著完美模型框架世界的枷鎖。
理解這點之後，我們再回到薪水的議題上來看。王品每月發績效獎金給基本員工，讓員工把公司績效跟獎金酬賞彼此聯結成因果關係，因此員工自然願意更加努力工作。這個心理機制本身並不罕見，例如低起薪高紅利的業務計資模式也是如此，但王品的厲害之處在於「頻率」。
餐飲服務不比賣車賣房賣保險，難以按件計費；以月計酬是個很好的做法，同時需要高透明的績效揭露系統以及更高的利潤率才能長期奏效，因此即使大家都知道王品怎麼做，卻罕有餐廳願意跟進。當員工持續「相信」努力可以讓公司與自己雙贏的時候，這個激勵效果就會長期存在。因此，王品這個個案(case)給我們真正的洞見(insight)應該是：錢本身的確不重要，重要的是員工認為「錢代表什麼」。
錢也可以具有更高層次的象徵。例如，假設你的薪水是同年齡層中的前1%，而你的薪水甚至比跟相同學經歷背景者高出100%，那麼這份高薪的激勵效果會因為你領了一年之後就消失嗎？可能會，但有更高的機率不會。當你持續拿到相對於他人更高的薪水時，真正強化的是「榮譽感」以及「自尊」等精神性因素，而我們都知道這些因素會讓人孜孜矻矻、勇往直前。也就是說，極端的高薪所創造出的精神效果可能遠遠超越普通的高薪，所謂以富養廉就是這個道理。
在胖東來的個案中，我認為高薪策略長期會失靈；在王品的個案中，我認為高薪策略長期會奏效。這兩個結果看似矛盾，事實上反而更能指出更高層次的洞見。
首先，中國社會發展還停留在高度人治的層次，外商即使套用標準營運流程(SOP)也很難達到真正的60分及格水準；而台灣已經是個可以依靠標準營運流程就輕易達到80分服務品質的社會。
其次，當中國充斥著太多20分、30分的服務業者時，只要有人能達到60分甚至80分就能輕易大殺四方、創造出超高績效；而台灣是一個服務業平均80分以上的社會，即使做到90分都無法確實與競爭者拉開差距，帶來實質上的績效。
最後，中國服務業未來的平均服務水準勢必會逐漸拉高，一旦平均分數拉高到60分、70分之後，如果胖東來沒辦法拉開差距，就不可能創造出超高利潤以抵銷其高昂的成本；而台灣社會的服務業平均品質已經相當成熟，未來成長空間有限，王品只要能維持95分甚至100分的服務品質，其他競爭者也很難與其並駕齊驅。簡而言之，社會結構、消費者行為以及相對競爭優勢這些宏觀的因素，才是決定高薪策略是否能持續奏效的關鍵。
企業管理中沒有永遠絕對無敵的策略，只有長期相對有效的策略，最重要的原因就在於：環境會持續變動，強因素可能轉弱、弱因素可能增強。我們當然不可否認，陳教授提到的「王品員工不滿獎金幅度縮減」或許是個逐漸明顯的現象，畢竟沒有任何一家企業能天長地久持續成長，王品勢必得面對成長趨緩之後，基層員工獎金停滯與無法升遷的難題。然而，單用這些員工的不滿就推論到「實務上為何還
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