7a97c9b4786e900a46360a4768e527e3   陳好酸 The Lives I lived flickr,CC BY 2.0
我在之前的專欄中曾採用外在環境變異的觀點探討「為什麼胖東來的高薪政策不會天長地久」,無獨有偶,中山大學的陳世哲教授也在獨立評論專欄中也以王品個案為例,提出金錢的激勵效果並不長久。雖然陳教授認為自己採用厚實的學術論述駁斥了王品的薪資政策,但我對陳教授的見解頗不以為然

陳教授的說法在組織行為學中其實並不新穎。他列舉了兩個研究,研究的結論:當人一開始拿到比別人或者過去的自己更高的薪水時,會基於互惠原則(reciprocity)帶來的愧疚感而努力工作;但當人習慣這個薪資水準之後,這種基於社會比較(social comparison)而產生的愧疚感就會消失,人就會認為自己拿到這樣的薪資水準是合理的。陳教授以這些研究結果延伸出一個結論:金錢的激勵作用是短暫。

但問題是,如果我們把組織能提供的物質性激勵因素拿來比較,例如增加假日、彈性上下班等,其實也都跟金錢一樣會隨時間疲勞而遞減。換言之,任何激勵手段都「可能」會因為員工「習慣」而不再具有激勵效果。

人並不完全是為了物質酬賞而工作。事實上,人類知覺自己得到的「報酬」,從來就是一種混合各種情緒與認知的結果;簡單的說,激勵的重點是人心產生什麼感受,而不是現實上得到什麼。例如著名的油漆實驗告訴我們,當你認為你做的工作是有意義的時候,成就感甚至可以抵消掉低薪或無薪的負面效果,這結果完全解釋了為什麼非營利組織(NPO)的員工以及社會義工的工作動機往往很強。

基於學術原則,我們期待控制所有變項只操弄某種因素,自然很容易看出這個稱之為「獨變項」的因素會帶來怎樣的短中長期效果。然而,學術理論的現實應用之所以困難,就在於沒有任何人能把任何社會情境控制到完美無缺。理論未臻完美從來不是個問題,無視其他關鍵因素亂套理論才是大問題──理論應該是幫助我們理解這個複雜世界的工具,而不是讓我們拿著完美模型框架世界的枷鎖。

理解這點之後,我們再回到薪水的議題上來看。王品每月發績效獎金給基本員工,讓員工把公司績效跟獎金酬賞彼此聯結成因果關係,因此員工自然願意更加努力工作。這個心理機制本身並不罕見,例如低起薪高紅利的業務計資模式也是如此,但王品的厲害之處在於「頻率」。

餐飲服務不比賣車賣房賣保險,難以按件計費;以月計酬是個很好的做法,同時需要高透明的績效揭露系統以及更高的利潤率才能長期奏效,因此即使大家都知道王品怎麼做,卻罕有餐廳願意跟進。當員工持續「相信」努力可以讓公司與自己雙贏的時候,這個激勵效果就會長期存在。因此,王品這個個案(case)給我們真正的洞見(insight)應該是:錢本身的確不重要,重要的是員工認為「錢代表什麼」。

錢也可以具有更高層次的象徵。例如,假設你的薪水是同年齡層中的前1%,而你的薪水甚至比跟相同學經歷背景者高出100%,那麼這份高薪的激勵效果會因為你領了一年之後就消失嗎?可能會,但有更高的機率不會。當你持續拿到相對於他人更高的薪水時,真正強化的是「榮譽感」以及「自尊」等精神性因素,而我們都知道這些因素會讓人孜孜矻矻、勇往直前。也就是說,極端的高薪所創造出的精神效果可能遠遠超越普通的高薪,所謂以富養廉就是這個道理。

在胖東來的個案中,我認為高薪策略長期會失靈;在王品的個案中,我認為高薪策略長期會奏效。這兩個結果看似矛盾,事實上反而更能指出更高層次的洞見。

首先,中國社會發展還停留在高度人治的層次,外商即使套用標準營運流程(SOP)也很難達到真正的60分及格水準;而台灣已經是個可以依靠標準營運流程就輕易達到80分服務品質的社會。

其次,當中國充斥著太多20分、30分的服務業者時,只要有人能達到60分甚至80分就能輕易大殺四方、創造出超高績效;而台灣是一個服務業平均80分以上的社會,即使做到90分都無法確實與競爭者拉開差距,帶來實質上的績效。

最後,中國服務業未來的平均服務水準勢必會逐漸拉高,一旦平均分數拉高到60分、70分之後,如果胖東來沒辦法拉開差距,就不可能創造出超高利潤以抵銷其高昂的成本;而台灣社會的服務業平均品質已經相當成熟,未來成長空間有限,王品只要能維持95分甚至100分的服務品質,其他競爭者也很難與其並駕齊驅。簡而言之,社會結構、消費者行為以及相對競爭優勢這些宏觀的因素,才是決定高薪策略是否能持續奏效的關鍵。

企業管理中沒有永遠絕對無敵的策略,只有長期相對有效的策略,最重要的原因就在於:環境會持續變動,強因素可能轉弱、弱因素可能增強。我們當然不可否認,陳教授提到的「王品員工不滿獎金幅度縮減」或許是個逐漸明顯的現象,畢竟沒有任何一家企業能天長地久持續成長,王品勢必得面對成長趨緩之後,基層員工獎金停滯與無法升遷的難題。然而,單用這些員工的不滿就推論到「實務上為何還

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