群創戰陸廠 關關難過關關過
 經濟日報 記者李珣瑛/新竹報導

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群創董事長暨執行長段行建
享群創董事長暨執行長段行建表示,台灣面板業競爭力仍領先中國,中國紅色供應鏈崛起,群創積極迎戰、主動出擊,要開始挖角中國人才,現在群創的經營團隊是最能一起合作的團隊,對抗紅色供應鏈,必能「關關難過、關關過」。

段行建指出,面板業或許會因為市場季節性循環而有不景氣的狀況,但絕對不是慘業,而是「燦」業。

群創將推「InnoLUX 4.0(群創4.0)」力求升級 ,重新檢視整個公司,讓營運與管理最佳化,創造更大獲利。

群創近年脫胎換骨,去年每股純益2.31元,創2010年三合一以來新高。今年首季稅後純益86.51億元,年增逾55倍,每股純益0.87元;毛利率17.7%、稅前息前折舊攤提前獲利(EBITDA)比率達25.3%,改寫三合一以來最佳成績。

法人看好群創內部降低成本、良率提升帶動下,今年每股獲利將優於去年的2.31元,續寫2010年三合一以來新高。

段行建指出,台灣以零組件起家,紅色供應鏈崛起,對台灣確實有影響。但在紅色供應鏈崛起之前,其實也有「日本供應鏈」、「韓國供應鏈」、「台灣供應鏈」等狀況。

不同的是,中國和台灣同文同種,彼此訊息傳遞與情資掌握快速,加上產業重疊性高,因此台灣必須更小心。就面板業而言,台灣還是較中國有競爭力,不僅投入得早、折舊費用也較低。

段行建說,群創前幾年在缺水、缺工、缺電、缺錢、缺產業政策等「五缺」的處境下,外界一面不看好,總負債逾5,000億元,但仍突破困境,脫離紓困、邁入獲利。面對紅色供應鏈,他對群創團隊有信心,要「關關難過、關關過」。

段行建引用「工業4.0」的概念,強調群創今年要推「InnoLUX 4.0」,鎖定創新變革。他說,群創今年要做的事很多,包括品質與技術提升、強化執行力、加強自動化、提升營運績效等。

段行建強調,他自己今年會把整個公司組織、能力與功能進行全面性盤點。

他以「把整個公司翻過來一次重新檢視」來形容這項工程,務求讓群創盡善盡美。

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分享段行建三年前接下群創董座之後,帶領公司擺脫高負債與紓困,迎向獲利,今年群創更獲得經濟部產業創新獎組織類「卓越企業獎」肯定。段行建帶領群創走出紓困後,首度接受媒體訪問,以下為本報獨家專訪紀要:

問:如何看面板業目前發展?

答:我要強調,面板業或許會因為市場季節性循環而有不景氣的狀況,但絕對不是慘業,而是「燦」業。面板被冠上「慘」業,不僅讓業者很受傷,也造成人才排擠效應,千萬不要再用「慘」業來形容面板。

有人擔心中國大舉興建新面板產能,可能造成產能過剩、影響市況,但目前看來,業界許多舊廠若不進行機台升級,已經無法生產目前市場需要的產品,面臨遭淘汰或產能閒置的問題。

看面板業發展不能僅看新產能開出,還必須檢視所有業界產能更新的狀況,畢竟有些業界的產能沒有用了、有的被轉去做別的了,一直動態地在改變中,不能因為有新廠加入就說會產能過剩。

至於面板業下一個成長機會,從面積的角度看,永遠是電視。一片電視用面板,相當於好幾百片的小尺寸面板,消耗面積還是靠電視面板。從成長爆發力來看,則是手機等手持式裝置。

挺一條龍 把製造業搬回

問:如何看紅色供應鏈崛起?

答:「紅色供應鏈」是大家把它標題出來,以前有日本供應鏈、韓國供應鏈、台灣供應鏈,但沒人提。我認為,這是競爭力的問題,不管什麼供應鏈。

兩岸同文同種,語言相同,銷售也比較容易,對台灣產業的訊息也比較容易掌握,加上中國發展的產業與台灣重疊性很高,因此紅色供應鏈對台灣的影響也比較大。

我認為,工業與科技才是台灣之本。我剛回台灣時,台灣好多零組件,是世界第一;現在數不來有幾項世界第一,這是台灣須「奮戰」的地方。台灣必需「自立自強」,群創要把製造搬回台灣,也是基於想把台灣的製造業,重新建立起來。

台灣原先就是最好的一條龍,從南到北所有的零組件,在沒有高速公路、二高、高鐵的年代就是了,全球沒有任何地方像台灣健全。

很不幸地,在台灣這一條龍最能夠發揮的時候,台灣的製造業都搬走了。如果趁台灣的一條龍還沒消失,把製造業搬回來,我認為台灣還是厲害。

問:群創如何因應紅色供應鏈?

答:積極迎戰、主動出擊。我們不能被動地任中國崛起,要開始挖角中國人才,現在群創的經營團隊是最能一起合作的團隊,對抗紅色供應鏈,必能「關關難過、關關過」。

相較於國際競爭同業的經營團隊多是從財務背景跨入技術,但要從財務走入技術,門檻很高,過程也很辛苦,群創團隊都是技術出身再介入財務,相對容易得多,等於是「如虎添翼」。

群創前幾年在缺水、缺工、缺電、缺錢、缺產業政策等「五缺」的處境下,外界一面不看好,總負債逾5,000億元,但仍突破困境,脫離紓困、邁入獲利,面對中國紅色供應鏈崛起,我對群創團隊有信心,要「關關難過、關關過」。

問:你為群創訂的2015年目標方向?
答:今年的目標比較多。首先是品質和技術提升,中小尺寸、平板、執行力、自動化,這些都是基本功。群創今年也要推「InnoLUX 4.0」,鎖定創新變革。

接下來,是全公司組織、人力、功能的盤點,這是全面性的盤點。我要把公司「挖起來」全面檢視一遍,扣除直接員工,間接員工約2萬人,今年要擴大規模執行。

管理哲學 年輕人就是要操

問:你的管理哲學是什麼?如何訓練年輕的世代?

答:我覺得年輕人就是要「操」,「操」拆開來解讀,是一隻手、三張口、一根棍子,也就是要軟硬兼施。

「操」的第一個前題,是要求要比較高,這是視野(Vision)問題,若看不到高的Vision,年輕人常自己以為做到這裡就滿分了,但你要告訴他:「對不起,你做到這裡,才50分。」但也不能讓他覺得你沒有鼓勵他,所以要軟硬兼施。

在成功的過程中, 把人的能力和視野提升。不提升他視野,他永遠看不到再上一層的層級。大部分的年輕人,沒有機會看到更高的層級,要透過言語、任何方法,讓他看到其實有下一個視野、有更高的一層。

我認為,想要成功,到書店買勵志或投資的書,基本上沒有什麼太大的用處。重點是要挑一個有興趣的本業,不要只聽別人給你答案,自己努力下挖崛。我相信,往下挖三層後,很多事理都變通了。

我的「操」不同於一般人的體會。我從聯友光電做起,在面板業已經25年,初期公司很小,自己要到工廠裡與工程團隊調製程,建廠也要參加。前幾年碰到財務危機,財務、會計都要操,我的「操」基本上是全面性的。人家常說:「最快的學習,就是自己去當老師」,我覺得很有道理。

我沒辦法操到每一層級,做不好的,一定要跟他講,一件事情該唸就唸,我是毫不顧忌。我正在群創推行「大型活動」,要把某一個層級(含)以上幹部,都要讓他們擁有經營管理的能力,讓每個人都成為一個小老闆,那我們公司就不得了了。這是管理上最困難的,一般講的管理不能達到經營管理的高度。

問:有交棒計畫嗎?

答:絕對有人可以取代我,但要取代我的人,也必須要有全面性的思維與能力。我認為,交棒不是只是單純把某個職務的棒子交出去而已,而是要讓現在的團隊更有能力、更有宏觀的視野傳承下去。我只是團隊的一名成員—董事長兼執行長,公司經營需要的是團隊的支持,不論是誰,旁邊沒有團隊,個人再厲害也沒有用。

群創目前經營團隊,是最能夠在一起的團隊。尤其是高階主管,什麼話都可以談,要把這種團隊精神,再往下傳承。

任何領域嚐試,絕對是點點滴滴,鴻海董事長郭台銘曾說:「經驗就是金錢加時間」,沒有辦法省略,光靠教是教不會的,一定要自己走過。「關關難過、關關過」,是我這輩子的寫照。

問:群創與友達是否會合併?

答:個別公司合作都有機會,但群創現在絕對不可能和友達合併,未來的可能性也不大。主因兩家公司規模都很大,合併會有反托辣斯的問題;其次,雙方本業重複性的太高,合併綜效不大,各自也有轉投資的包袱待處理,我認為機率不高。

FROM聯合新聞http://money.udn.com/money/story/5612/942233?ref=tab20150603

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